3 Hakbang Para sa Pagbagsak ng mga Harang sa Inobasyon

Sa pinakahuling Benchmarking Innovation Epekto ulat ng KPMG, "panloob na pulitika" at "kakulangan ng pananaw o diskarte" ay binanggit bilang nangungunang mga hadlang sa pagbabago. Batay sa mga pag-uusap sa libu-libong pandaigdigang pinuno at empleyado sa nakalipas na dekada, magdaragdag ako ng "walang oras na ibibigay para makabuo ng mga bagong ideya" at "kakulangan ng mga insentibo upang magbago."

Ang isa sa mga diskarte na idinisenyo namin ng aking koponan upang malutas ang mga hamon na tulad nito ay tinatawag na Overcoming Barriers to Innovation. Nakabalangkas ito upang magbukas ng diyalogo tungkol sa kung bakit hindi naninibago ang mga tao para matukoy mo ang mga pinagmumulan ng kanilang pagtutol — at malutas ang mga ito. Pangunahan ang iyong mga koponan sa pagsasanay na ito kapag may makabuluhang pagbaba sa aktibidad ng pagbabago o kung nagtatatag ka ng pagbabago sa kultura.

Ang diskarteng ito ay maaaring mapadali nang malayuan para sa mga indibidwal o sa personal na may mga pangkat na tatlo hanggang apat na tao. Sa aking karanasan, makakakuha ka ng pinakamahusay na mga resulta kung isasama mo ang mga nakatataas na pinuno, ang innovation team at mga tao mula sa bawat antas ng organisasyon.

Hakbang 1. Kilalanin at tuklasin ang mga hadlang sa pagbabago. Upang lumampas sa mga dahilan at tukuyin ang mga solusyon, magsimula sa pamamagitan ng pagtatanong sa mga koponan kung ano ang pumipigil sa kanila na gawing bahagi ng kanilang araw ng trabaho ang pagbabago? Bilang karagdagan sa apat na sagot sa itaas, maaari kang makarinig ng mga pahayag tulad ng "hindi ipinapatupad ng pamumuno ang ating mga ideya" o "hindi ito priyoridad para sa aking org."

Bagama't maaari kang makaramdam ng pagtatanggol o gusto mong magtanong ng mga follow-up na tanong, manatiling layunin at sa halip ay tumuon sa paglilista ng bawat tugon sa isang whiteboard o flip chart. Patuloy na hikayatin ang mga tao na magbahagi ng mga hadlang hanggang ang karamihan sa mga kalahok ay makapag-ambag.

Hakbang 2. Talakayin ang pinakakaraniwang mga hadlang at sumang-ayon sa tatlong nangungunang. Kapag nakuha mo na ang lahat ng mga hadlang, hilingin sa mga tao na gumawa ng kaso para sa mga pinaka may problema. Ang pagtalakay kung bakit ang isang bagay ay isang hadlang ay makakatulong sa iyong matuklasan ang mga ugat na problema para sa mababang pakikipag-ugnayan sa paligid ng pagbabago.

Halimbawa, kung ang isang problemang hadlang ay "kakulangan ng oras para sa mga proyekto ng innovation," maaaring ibahagi ng mga tao na ang kanilang araw ay dominado ng mga pulong na halos hindi sila makakapag-order ng tanghalian - lalo na ang pagbuo ng mga makabagong ideya sa produkto.

O marahil ay maririnig mo na ang "makabagong ideya" ay hindi kabilang sa mga pamantayan sa pagsusuri ng pagganap, kaya bakit sila dapat maglaan ng enerhiya sa isang bagay na hindi makakaapekto sa kanilang karera? Magiging mahalaga ang ganitong uri ng feedback at komentaryo kapag nakabuo ka ng mga solusyon para sa mga nangungunang hadlang, kaya subukang makuha ang bawat salita.

Hakbang 3. Bumuo ng mga taktika para malampasan ang mga hadlang. Magsimula sa pamamagitan ng pagtatanong kung may mga ideya kung paano aalisin ang alinman sa tatlong hadlang? Hikayatin ang mga tao na mag-isip nang malaki at huwag mapilitan ng mga tuntunin o pamantayan sa lugar ng trabaho. Kung ang silid ay tahimik, itapon ang ilang mga ideya sa iyong sarili. Halimbawa, "kung binigyan ka ng kapangyarihang tumanggi sa ilang partikular na uri ng pagpupulong, maglalaan ba iyon ng oras para magbago?" O "kung ang isang kategorya sa iyong pagsusuri sa pagganap ay 'nagpapakita ng makabagong pag-uugali,' regular mo bang uunahin ang pagbabago?"

Patuloy na gumawa ng mga solusyon sa tatlong hadlang hanggang ang karamihan ng grupo ay sumang-ayon sa mga pagbabago. Pagkatapos, ipatupad ang mga ito o kumuha ng buy-in mula sa isang taong magagawa.

Noong ginamit ng mga team ng produkto sa Intel ang diskarteng ito para tugunan ang mga hadlang sa paligid ng mga inobasyon sa mga umiiral nang produkto, natuklasan nila ang pagkakadiskonekta ng komunikasyon sa pagitan ng pamumuno at mga team ng produkto. Gamit ang balangkas, nalampasan nila ang mga hadlang na iyon sa pamamagitan ng paglilinaw sa kahulugan ng isang "makabagong pagpapabuti."

Ang mga uri ng pagtuklas na ito ay gumagawa ng mabilis na panalo at ipinapakita nila ang uri ng makabagong paglutas ng problema na gusto naming gawin ng aming mga empleyado. Ang diskarteng ito ay nagbibigay sa iyo ng isang pormula para sa pagtukoy ng kanilang mga hadlang sa pagbabago at pagresolba sa mga ito kaagad. Ang paglalaan ng oras upang maunawaan at matugunan ang mga hadlang ng iyong mga empleyado ay nagpapakita na naririnig mo ang mga ito — lahat habang muling pinatutunayan ang pagbabago bilang isang pangunahing priyoridad sa negosyo.