Hinahabol ng BD ang End-To-End Supply Chain Visibility

Mula nang tumama ang COVID, tinanggap ng mga executive ng supply chain ang pamamahala sa panganib ng supply chain. Sa loob ng disiplina na ito, ang isa sa pinakamahirap na hamon ay kung paano makuha ang visibility sa mga problemang nagmumula sa pinahabang network ng supply.

Ang Supply Chain Chaos ay ang New Norm

Becton DickinsonBDX
(BD) ay nasa isang paglalakbay upang mapabuti ang visibility sa kanilang pinahabang supply chain. Tinatawag nila itong kanilang "n-tier" na supply chain. Si Kevin Nelson, isang punong opisyal sa pagkuha at senior vice president sa BD, ay sumang-ayon na makapanayam sa paksang ito. Itinuro ni G. Nelson na posible para sa isang problema sa pagkukunan na malalim sa isang supply chain upang ihinto ang produksyon para sa BD. “Noong nangyari ang COVID, marami kaming nakitang isyu sa supply chain. Humigit-kumulang 80% ng aming mga pagkagambala ay resulta ng n-tier na supply base, hindi ang aming Tier 1 na mga supplier. Kaya, nagkaroon kami ng napaka-apurahang pangangailangan na magkaroon ng visibility kung aling mga supplier sa buong mundo ang nagbibigay ng mga produkto, materyales, at feedstock sa iba pang mga supplier."

Sa mga kita na lumampas sa $20 bilyon taun-taon, ang BD (NYSE: BDX) ay isa sa pinakamalaking pandaigdigang kumpanya ng teknolohiyang medikal sa mundo. Ang BD at ang 75,000 empleyado nito ay nagpapadala ng higit sa 45 bilyong device taun-taon sa mga customer sa mahigit 190 bansa.

Ipinaliwanag ni G. Nelson na sa panahon ng COVID, “kami, kasama ang maraming iba pang kumpanya sa mundo, ay nasa pare-parehong mode ng paglaban sa sunog. Sa pamamagitan lamang ng malawak na pagmamapa na ito makikita mo na maaaring ito ay dahil may isang Tier 5 na supplier na hindi nakakakuha ng rare earth mineral mula sa China na napupunta sa microprocessor (kami ay bumibili). Hindi kami makatingin sa sulok kung ano ang susunod na mangyayari.”

Habang 20 taon na ang nakalipas, ang BD ay maaaring magpatakbo ng isang just-in-time na supply chain na may mataas na antas ng pagiging maaasahan, na hindi na magagawa. "Sa tingin ko maraming tao ang naghihintay para sa mga bagay na bumalik sa normal," sabi ni G. Nelson. "Talagang tinanggap namin ang katotohanan na ang kaguluhan ay maaaring ang aming hinaharap."

Ang BD ay isang malaking kumpanya na may napakalaking supply base. Ang BD ay may humigit-kumulang 5000 supplier na naghahatid, mga bahagi at materyales na napupunta sa kanilang mga produkto. “Ngayon ang 5000 supplier na iyon ay nasa Tier 1. Malamang na kailangan mong i-multiply iyon sa 10” para makakuha ng bilang “para sa Tier 2 na mga supplier. Pagkatapos ay i-multiply sa 10 para sa Tier 3." Hindi mo na kailangang bumalik sa supply chain bago mo pag-usapan ang tungkol sa 100s ng libu-libong mga supplier. "Paano mo mapapamahalaan ang isang supply chain kung ikaw ay ganap na bulag?"

Pinagsasama-sama ang problema para sa BD na kung mabigo silang maghatid ng mga produkto, ang mga kahihinatnan ay mas malaki kaysa sa pagkakaroon ng hindi nasisiyahang mga kliyente. Ang ilan sa mga produkto ng BD ay mga kritikal na produkto ng pangangalagang pangkalusugan. Kung hindi sila maihatid, ang mga pasyente ay maaaring mamatay.

Hinahabol ang N-Tier Visibility

BD, ay gumagamit ng solusyon sa pamamahala ng panganib sa supply chain. Ngunit wala silang visibility na lampas sa kanilang Tier 1 na mga supplier. Nagpunta sila sa isang paghahanap para sa isang solusyon sa pamamahala ng panganib na maaaring magbigay-daan sa kanila ng mas malalim na visibility sa kanilang pinahabang supply chain. Nagtapos sila ng isang solusyon mula sa Everstream.

Sa isang pakikipag-usap sa punong opisyal ng data ng Everstream, sinabi ng executive sa manunulat na ito na ang kumpanya ay gumagamit ng artificial intelligence (AI) at Big Data upang malutas ang n-tier na problemang ito. Ang kumpanya ay may access sa malaking halaga ng data ng kalakalan, halimbawa. Pero nag-aalinlangan ako. Hindi sapat na magkaroon ng data; kailangan mo ng tamang uri ng data! Naiintindihan ko kung paano papayagan ng data ng kalakalan ang solusyon na matukoy ang mga potensyal na supplier sa pinalawig na supply chain, ngunit hindi kung paano malalaman ng solusyon na ito ang pabrika ng supplier sa Xian China – kumpara sa Tianjin – iyon ang pinagmulan ng isang bahagi na sa huli ay napunta sa isang produkto. Sa isang artikulo, sinabi ko ang aking pag-aalinlangan at sinabi na naniniwala ako na ang paggamit ng AI upang malutas ang problemang ito ay hahantong sa malaking bilang ng mga maling positibo.

Ipinaliwanag ni G. Nelson na siya rin ay nag-aalinlangan. "Hindi ako magpapanggap na naiintindihan ko nang eksakto kung paano ito gumagana. Ngunit sa pagiging may pag-aalinlangan, sinubukan ko ang bisa." Bago gumawa ng negosyo sa Everstream, hiniling ng BD sa Everstream na imapa ang supply chain para sa isang linya ng produkto. "Bumalik sila pagkatapos ng tatlong araw at sinabing" mayroon kaming pagmamapa para sa iyo." At sabi ko, 'hindi mo kaya. Imposible! Apat na taon na kaming nagtatrabaho dito. Hindi namin makuha ang data. Ngunit nagawa naming bumalik sa bawat supplier at kumpirmahin na ito (pagma-map mula sa Everstream) ay tumpak." Mabilis na napagpasyahan ni G. Nelson na ang Everstream ay hindi bababa sa 90% na tumpak. At, sa isang problemang ganito kahirap, iyon ay "kapansin-pansin." Simula noon, nakamit ng BD ang napakataas na antas ng katumpakan, katumpakan na higit sa 90%, para sa mga supply chain ng produkto na kanilang na-map. Iyon ay isang katumpakan ng maraming beses na mas mataas kaysa sa kung ano ang kanilang nakamit sa kanilang lumang solusyon.

Kasama ang iba pang supplier ng pamamahala sa peligro, gumugol sila ng apat na taon sa pagsisikap na imapa ang kanilang pinahabang supply chain. Gumastos sila ng maraming pera. Gayunpaman, hindi kailanman nakarating ang BD sa antas ng katumpakan na komportable sila. Dagdag pa, sa araw pagkatapos mag-map ang BD ng pinahabang supply chain, magsisimulang magbago ang mga bagay, at ang mapa ng peligro ay magiging mas kaunting tumpak.

Ang pamamaraan ng ibang supplier ng software sa pamamahala ng panganib ay batay sa mga survey. Pupunta sila sa isang tagagawa ng Tier 1 at hihilingin sa kanila na tukuyin ang mga supplier ng Tier 2 para sa mga bahagi na napunta sa isang partikular na bahagi. At pagkatapos ay pupunta ang BD sa mga supplier ng Tier 2 at hihilingin sa kanila na tukuyin ang kanilang mga supplier ng Tier 1 (na magiging mga supplier ng Tier 3 ng BD). At ito ay magpapatuloy hanggang ang isang supply chain ng produkto ay nai-mapa. Ngunit habang pataas ang supply chain BD, mas kaunting insentibo ang mga supplier na kailangang lumahok sa mga pagsasanay na ito.

Kahit na ang mga pagmamapa ng Everstream ay maaaring gawin nang mas mabilis kaysa sa legacy na proseso, kasama ang daan-daang libong n-tier na mga supplier, kinailangan ni Becton Dickinson na unahin kung aling mga supply chain ng produkto ang kanilang namamapa. Inuna nila ang pagma-map sa 94 na supply chain na kritikal dahil ang pagkasira sa mga supply chain na iyon ay maaaring humantong sa pagdurusa, o kahit kamatayan, para sa mga pasyente.

Ang Mga Benepisyo ng End-to-End Supply Base Visibility

Ginagamit ng BD ang visibility sa maraming paraan. Una, sa pamamagitan ng pagtingin sa isang problema bago ang kanilang mga kakumpitensya, maaari silang mag-react nang mas mabilis sa mga problema, prebuy, at makakuha ng mas malaking supply ng mga pangunahing bahagi na malamang na kulang ang supply. Sa madaling salita, mayroon silang kalamangan sa liksi sa kanilang mga kakumpitensya.

Pangalawa, ang visibility solution ay ginagamit upang mapabuti ang katatagan ng isang supply chain. Kung mayroon lamang isang tagapagtustos sa mundo na nagbibigay ng isang kritikal na bahagi, "kailangan ko bang dalawahan ang pinagmulan? Kailangan ko bang baguhin ang aking kontrata sa kanila? Kailangan ko ba ng higit pang imbentaryo? Lahat ng iba't ibang variable na iyon ay tumulong sa amin na mabawasan ang panganib sa isang linya ng produkto." Ipinaliwanag ni G. Nelson na maraming iba't ibang mga sitwasyon ng katatagan na maaaring patakbuhin sa Everstream. Maaari mong itanong, paano kung nagkaroon ng lindol sa South Korea? "Nakikita mo na mayroon kang apat na supplier na maaaring mag-alala. Maaari mong imapa ang iyong mga linya ng produkto sa isang pindutan upang sabihin, tama, ang mga supplier na iyon ay nag-aambag sa limang produkto ng BD."

Pangatlo, mapapabuti ng tool ang kanilang pagtataya sa pananalapi. Maaaring sabihin sa kanila ng tool kung gaano kalaki sa kanilang kita ang nasa panganib kung may pagkabigo sa isang punto sa pinalawig na supply chain.

Sa wakas, ang tool ay isang tool sa pagbebenta. Ipinakikita nila sa mga ospital ang kanilang mga kakayahan na nakapalibot sa pamamahala ng panganib sa supply chain at tinutulungan ang mga potensyal na customer na makita na ang mga panganib na nauugnay sa pagtatrabaho sa BD ay mas mababa kaysa sa mga kakumpitensya ng BD.

Hindi Sapat ang Teknolohiya

Sa BD supply chain, ito ay ang procurement team na gumaganap ng isang mahalagang papel sa pamamahala ng panganib. Ang mga tagapamahala ng pagkuha ay kailangang tumuon sa higit pa sa pag-iipon ng pera. Ang kanilang mga tagapamahala ay nakatalaga sa pagpapabuti ng kabuuang halaga. At kasama sa kabuuang halaga ang mga sukat ng kalidad, nagtutulak ng pagbabago sa base ng supply, at panganib.

Upang maisakatuparan ito, ini-pivote ng BD ang kanilang diskarte sa pagkuha mula lamang sa isang focus sa kategorya - mga manager ng kategorya na sumasaklaw sa mga resin o packaging, halimbawa - sa isang mas malawak na focus na sumasaklaw sa isang linya ng produkto. Kailangang maunawaan ng mga tagapamahala ng pagkuha ang lahat ng mga bahagi na bumubuo sa isang produkto at ang mga bahagi ng n-tier na maaaring magdagdag ng panganib. "Gusto namin silang pamahalaan ang isang kategorya, ngunit mayroon ding view ng produkto," ipinaliwanag ni G. Nelson. "Kailangan nilang tingnan ang buong produkto at mayroon silang lahat ng elemento sa produktong iyon na na-optimize."

Bagama't ang maraming organisasyon sa pagkuha ay "lumang paaralan pa rin, agresibo kaming lumipat sa mas malaking larawan" kung saan hinihiling sa mga tagapamahala na isaalang-alang kung paano nakakaapekto ang kanilang mga aktibidad sa pasyente. “Ibalik mo sa pasyente. Gawin ito sa bawat oras.

"Sa tingin ko ang benepisyo dito, at palagi akong nakikipag-usap sa aming mga kapantay," ay nagpapakita sa aming mga numero ng turnover. “Ang aming procurement turnover ay nasa 4%. Iyan ay kahanga-hanga! Ang aming mga kapantay ay tumatakbo sa 12, 18, o kahit na 28% turnover. "Dahil inilipat namin kung ano ang kanilang ginagawa at kung paano nila ito ginagawa, ito ay isang mas kapana-panabik at kapaki-pakinabang na papel."