Ang Bagong Diskarte ba ni Kohl ay Isang Bahagyang Mas Magandang Bersyon Ng Pangkaraniwan?

Noong nakaraang linggo, ginamit ito ni Kohl Pagtatanghal sa Araw ng Mamumuhunan upang matapang na ipahayag iyon hindi na ito department store, ngunit sa halip ay isang "nakatuon na aktibo at kaswal na destinasyon ng pamumuhay." Pagkatapos ay inilatag ng management team ang isang serye ng mga inisyatiba na idinisenyo upang bigyang-buhay ang pananaw na iyon at mapabilis ang pangmatagalang paglago ng kita.

Hayaan akong sabihin nang harapan—at nang may malakas na pagbaril ng kababaang-loob—na maaaring hindi ako maging 100% na layunin sa pagsusuri na kasunod, dahil ang diskarte ni Kohl ay mukhang nakakatakot na katulad ng isa na tinulungan ko sa paggawa sa Sears halos 20 taon na ang nakakaraan, na, spoiler alert, hindi eksaktong pumunta gaya ng pinlano.

Sa anumang kaganapan, sa isang antas, ang diskarte na ibinahagi ni Kohl ay malinaw, magkakaugnay, at napaka-ugat sa isang pag-unawa sa modernong retail. Bagama't hindi ko personal na kilala ang senior leadership team ni Kohl, sila ay may malalim na karanasan at sa pangkalahatan ay itinuturing na mabuti. Bukod dito, sila ay dapat palakpakan para sa pagkamit ng kanilang layunin sa pagpapatakbo ng margin nang mas maaga ng dalawang taon sa iskedyul, sa kabila ng lahat ng mga hamon sa Covid.

Sa ibang antas, ang plano ay nanganganib na maging tiyak na incremental—na madalas kong tinatawag na "isang bahagyang mas mahusay na bersyon ng katamtaman"—sa halip na matapang na ilipat ang mga ito tungo sa pagiging tunay na kapansin-pansin—isang mas mabilis na kabayo, sa halip na isang retailer na muling na-configure na maaaring baligtarin ang isang dekada ng pagkalugi sa market share. Isang bagay na sabihin ang "pagbabagong-anyo" at "muling pag-imbento" nang maraming beses sa loob ng dalawang oras na pagtatanghal. Mas mahirap isagawa ang paglalakbay sa kapansin-pansin. Isaalang-alang natin ang ilan sa mga detalye.

Ang Magandang

Bukod sa kanilang malakas na pangkat ng pamumuno, ang Kohl's ay biniyayaan ng mahusay na balanse at solidong daloy ng salapi. Ang kanilang malaki, halos eksklusibo sa labas ng mall, footprint ay karaniwang isang asset, gayundin ang lawak at lalim ng kanilang mga relasyon sa customer, na maaaring magamit para sa higit na pag-personalize at pag-localize ng assortment. Ang mahalaga, marami sa mga pangunahing bahagi ng pamamahala ng mga piraso na sinasabing mga driver ng paglago sa hinaharap ay hindi umabot sa kapanahunan-tulad ng paglulunsad ng Sephora sa 850 na mga pintuan-at ang kanilang maliit na diskarte sa tindahan ay nagsisimula pa lamang.

Ang Bad

Sa kabila ng high-fiving tungkol sa roll-out ng Sephora, ang "milyong-milyong mga bagong customer" na nakuha nito sa pamamagitan ng pagkuha sa Amazon ay bumalik, ang pagdaragdag ng "iconic brands" (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) at ang hyper-growth ng Active category nito, ang kita ng Kohl ay humigit-kumulang $20 bilyon noong 2015, ay pareho noong 2018 (noong si Michelle Gass ay naging CEO) at, sa kanilang pinakahuling gabay, ay maaaring bumalik sa $20 bilyon para sa 2022. Iyan ay isang buong pulutong ng tumatakbo para talagang tumayo.

Bukod dito, lahat ng ito ay sumasalungat sa back drop ng JC Penney at Macy's (dalawa sa kanilang pinakadirektang pambansang kakumpitensya) na nagsara ng mahigit 200 na tindahan. Habang ang epekto ng Covid ay nagpapalubha sa anumang pagsusuri, sa ngayon ay may kakaunting ebidensya na ang mga hakbangin na ito ay may malaking epekto. Sa kabaligtaran, ito ay nagpapahiwatig na ang Kohl's ay patuloy na nawawalan ng kamag-anak na bahagi ng merkado.

Ang Reality

Habang tayo ay lumipat mula sa isang mundong may relatibong kakapusan tungo sa isang tila walang limitasyong kasaganaan, gitna ng retail market ay unti-unting bumagsak. Mas maganda ang naging kalagayan ng Kohl's kaysa sa karamihan ng mga kapatid nito sa department store, higit sa lahat dahil sa posisyon nito sa labas ng mall na real estate.

Ngunit pagkatapos tatlong dekada ng pagkawala ng relatibong bahagi ng merkado ng sektor mahirap gumawa ng kaso para sa isang nalalapit, napakalaking pagbaliktad ng kapalaran. Ibig sabihin para mas mabilis na lumago ang Kohl's kaysa sa inflation at maging isang nakakahimok na pamumuhunan, dapat itong makakuha ng makabuluhang, kumikitang bahagi sa merkado. Ngunit ang katotohanan ay maraming mahahalagang customer ang hindi nagpapalit ng brand —at nananatiling tapat—maliban kung may makapangyarihang mga dahilan para gawin iyon.

Halos lahat ng inilalatag ni Kohl bilang digital at omni-channel na mga inobasyon ay naipapatupad na ng mga kakumpitensya. Pinakamahalaga, ang mga tampok sa pamimili na ito ay mabilis na nagiging mga stake sa talahanayan, hindi mga pagkakaiba-iba, na malamang na manalo, lumago at mapanatili ang malaking bilang ng mga bago o madalang na mga customer.

Ang pagdaragdag ng Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Lands' End at Eddie Bauer ay hindi eksaktong sumisigaw ng bago o pagbabago, at ang mga tatak na ito ay malamang na maging catnip para sa mas batang mga customer.

Ang diskarte sa maliit na tindahan ng Kohl ay lubos na makatwiran, ngunit ang sinasabing tagumpay ng isang pilot na lokasyon ay halos hindi ginagarantiyahan ang isang roll-out sa makabuluhang sukat. At ang nabanggit na potensyal na kita ay nagmumungkahi na ito ay isang pagtatanggol na hakbang bilang isa na maglilipat ng dial sa pangmatagalang.

Sa buod, naiiwan akong pinaalalahanan ng kwentong kinukwento ko sa aking mga libro tungkol sa sinabi sa akin ng isa sa aking mga direktang ulat pagkatapos na i-endorso ng aming Lupon ang diskarte na gawing “isang destinasyon ng pamumuhay para sa mga aktibong pamilya” ang Sears noong 2003. At binabanggit ko rito ang: “Parang hindi kami nakakuha ng suporta para sa diskarte para talagang manalo. Nakakuha lang kami ng suporta para sa isang diskarte upang mas kaunti."

Tulad ng totoo sa maraming bagay, ang mas mahusay ay hindi palaging kapareho ng mabuti. At kadalasan ay maaaring hindi ito maging kapansin-pansin.