Ang pagbagsak ng Southwest ay isinilang sa cheapskate corporate culture ng America

Sa karamihan ng 2022, ang pinakamadalas itanong tungkol sa Southwest Airlines ay may kinalaman sa mga isyu gaya ng kung papayagan nito ang nakatalagang upuan, magsimulang maningil para sa lahat ng naka-check na bagahe at mga bayarin sa pagbabago ng institute — pagbasura sa lahat ng patakarang iyon na naging kakaiba sa airline.

Ngayon, ang tanong sa isip ng mga pasahero sa Timog-Kanluran ay: Makakasakay ba ang mga eroplano nito sa ere?

Ang yuletide meltdown ng Southwest ay napakalawak na naisapubliko na hindi ito nangangailangan ng mahabang recap. Sapat nang sabihin na Miyerkules, habang isinusulat ko, ang 2,508 na pagkansela ng flight nito ay account para sa 90% ng lahat ng mga pagkansela ng domestic flight sa US (Ang mga istatistika ay mula sa FlightAware.)

Southwest CEO Bob Jordan

Noong Martes, ang Southwest ay umabot sa halos 84% ​​ng higit sa 3,200 domestic flight cancellations.

Ang kalakaran na iyon ay nagpapahiwatig na habang ang iba pang mga air carrier ng bansa ay nagsimulang gumawa ng kanilang sariling mga buhol ng trapiko na nagreresulta mula sa napakalaking "bagyo ng bomba" na tumama sa US simula sa araw bago ang Pasko, ang Southwest ay nananatiling nakalubog sa sakuna. Sinabi ng airline na aabutin ng ilang araw para makalabas.

Hindi masisisi ng isa ang Southwest sa laki ng bagyo, malinaw naman.

Gayunpaman, masusuri ng isa kung bakit ang airline ay gumawa ng mas masahol pa kaysa sa mga karibal nito, kung bakit ang iba pang mga carrier ay hindi rin nagawa nang maayos, at kung bakit ang mga kumpanyang Amerikano ay kadalasang nahuhuli nang madalas na nakababa ang kanilang pantalon kapag ang mga kondisyon ng operating ay nangyayari sa gilid. ng — o sa labas — normal na mga inaasahan.

Ang maikling sagot ay ang kanilang kulang sa pamumuhunan sa paghahanda at pagpaplano. Sa loob ng maraming dekada, nilulustay ng Big Business ang mga mapagkukunan nito sa mga handout sa mga shareholder sa halip na gumastos sa mga manggagawa at imprastraktura. Walang sapat na pagbigay sa sistema, kaya pagdating ng krisis, hindi ito yumuyuko, ngunit nasisira.

Ang nagtutulak sa ganitong ugali ay ang ekonomiya. Ang mga pamunuan ng negosyo ay naging mga bihag sa pagbawas sa gastos, pagpiga ng mga gastos sa kanilang mga sistema sa lahat ng posibleng paraan, nagtitiwala sa swerte na kung ano ang gumagana sa ilalim ng normal na mga kondisyon ay patuloy na gagana kapag ang labas ng mundo ay nagulo. Itinataya nila ang kanilang mga kumpanya sa isang masamang diskarte.

Patuloy ang kuwento

Maraming mga manifestations ng cheeseparing ugali na ito. Ang isa ay just-in-time na produksyon, na kumakalat na parang napakalaking apoy mula sa Toyota, kung saan nagmula ito noong 1980s, sa iba pang industriya ng sasakyan at kalaunan sa sektor ng pagmamanupaktura sa pangkalahatan.

Ang ideya ay i-slash ang basura sa pamamagitan ng pag-coordinate ng mga imbentaryo ng mga bahagi, ang supply ng mga manggagawa at ang oras para sa produksyon upang ang lahat ay nasa lugar kung kinakailangan at hindi isang minuto bago o pagkatapos.

Ang bilis ng trabaho ay bumilis, ang mga manggagawa ay naipit sa sahod at oras, ang mga supplier ng mga piyesa ay nagpapatakbo sa mas makitid na margin. Naging maayos ang lahat, hanggang sa hindi.

Ang pangarap ng isang linya ng produksyon na "likas na nababaluktot, walang imbentaryo, kahit walang computer, na pinupunan ng walang katapusang tumutugon na mga supplier," ay masyadong simple, Uday Karmarkar, isang dalubhasa sa diskarte sa pagmamanupaktura at teknolohiya sa Anderson School of Management ng UCLA, ay naobserbahan noong 1989. "Ang just-in-time na pagmamanupaktura ay gumagawa ng mga rebolusyonaryo na hindi alam kung kailan titigil."

Simula sa tag-araw ng 2021, ang mga logjam sa pandaigdigang supply chain, na pinasama ng pagtaas ng mga order ng mga kalakal pagkatapos ng pandemya mula sa mga consumer na bumabalik sa mga tindahan, ay nag-iwan sa mga tagagawa nang walang kinakailangang mga piyesa at mga retailer na walang paninda.

Mula nang pumutok ang krisis na iyon, nakilala ng mga manufacturer na kailangan nilang lumipat mula sa just-in-time patungo sa just-in-case — iyon ay, panatilihin ang higit pang imbentaryo ng mga bahagi sa site at mas maraming manggagawa, na may mas mahusay na pagsasanay, on call.

Ang isa pang manifestation ay outsourcing. Maaaring natutunan ng Boeing ang aral na ang outsourcing ay maaaring magpataas ng mga gastos at maglagay ng mabigat na pasanin sa pamamahala mula sa karanasan nito sa kanyang 787 Dreamliner.

Ang susunod na henerasyong sasakyang panghimpapawid ay dumating sa bilyun-bilyong dolyar na lampas sa badyet at mga taon na huli sa iskedyul nang sa wakas ay nagsimulang lumipad nang komersyal noong 2011, sa bahagi dahil Ang Boeing ay nagsasaka ng higit pa sa trabaho sa mga banyagang kontratista.

Ang ilan sa mga piraso na ginawa ng malayong mga supplier ay hindi magkasya. Hindi maabot ng ilang subcontractor ang kanilang mga output quota, na lumilikha ng malalaking logjam ng produksyon kapag hindi available ang mahahalagang bahagi sa kinakailangang pagkakasunud-sunod.

"Nagbigay kami ng trabaho sa mga taong hindi pa talaga nakagawa ng ganitong uri ng teknolohiya noon, at pagkatapos ay hindi namin ibinigay ang pangangasiwa na kinakailangan," kinilala ni Jim Albaugh, noo'y commercial aviation chief ng kumpanya. "Ang pendulum ay umindayog nang napakalayo."

Gayunpaman, itinuloy ng Boeing ang isang diskarte sa outsourcing para sa mga mahahalagang sistema sa 737 Max nito. Matapos makaranas ng dalawang nakamamatay na pag-crash ang eroplano noong 2018 at 2019 dahil sa hindi gumaganang software, na humahantong sa isang taon na pagbabawal ng mga aeronautics regulators sa buong mundo, iniulat ng Bloomberg na ang Boeing ay nag-outsource ng software development nito sa mga kumpanya sa ibang bansa na gumagamit ng mga inhinyero sa halagang kasing liit ng $9 bawat taon. oras.

Nanindigan ang kumpanya na ganap itong may kakayahang pangasiwaan ang trabaho ng mga dayuhang software engineer. Ang Max ay bumalik sa ere ngayon at inilalabas sa mga customer, ang pinakamalaking ay Southwest Airlines.

Ibinabalik tayo nito sa Southwest meltdown. Maaaring hindi lumabas ang buong paliwanag sa loob ng ilang panahon, ngunit posibleng matukoy ang ilang salik na nag-aambag.

Ang isa ay ang kasanayan ng airline sa pagpapatakbo nang may pinakamahigpit na mga hadlang sa pagpapatakbo. Matagal nang ipinagmamalaki ng Southwest ang mga maikling oras ng turnaround nito sa pagitan ng mga landing at takeoff, na naglalayong i-maximize ang kahusayan ng fleet nito at kung minsan ay nag-uutos ng mga pagliko nang kasing-ikli ng 35 minuto.

Ngunit hindi ito ang unang pagkakataon na ang pagsasanay ay nagdulot ng sakuna. Iyon ay magiging 2014, kung kailan biglang bumagsak ang on-time na performance ng carrier. Ang problema ay nagpasya ang Southwest na magsiksik ng marami pang flight sa iskedyul nito nang hindi pinalawak ang sasakyang panghimpapawid nito.

Ang kumpiyansa nito ay nagmula sa medyo walang problema na pagganap noong 2012, na isang mahinang taon ng panahon. Ngunit sa lalong madaling panahon naging malinaw na ang mga hinihingi na pagpapahintulot ng iskedyul ay maaaring matugunan lamang sa mga araw na may malapit sa perpektong panahon at walang mga aksidente sa makina.

Ang airline ay gumawa ng higit na kakayahang umangkop sa iskedyul nito pagkatapos noon, ngunit may iba pang mga salik na naganap noong nakaraang linggo. Kasama sa mga ito ang point-to-point na mapa ng flight ng Southwest, na naiiba sa hub-and-spoke na configuration ng iba pang mga pangunahing carrier gaya ng United at Delta, na tumutuon sa mga operasyon sa malalaking regional airport gaya ng Chicago at Atlanta.

Pinapasimple nito ang hamon ng pag-coordinate ng mga sasakyang panghimpapawid at mga tripulante upang magkasama sila, na nililimitahan (kung hindi inaalis) ang pagkakataon na ang mga lokal o rehiyonal na krisis sa panahon ay makakaapekto sa mga flight sa buong bansa.

Ang Southwest ay walang parehong kapasidad sa koordinasyon — at ayon sa mga empleyado, ang kumplikadong point-to-point system nito ay nangangailangan ng mas matatag na teknolohiya sa pag-iiskedyul kaysa sa ipinatupad nito.

"Ang aming panloob na software sa pag-iiskedyul ay hindi makayanan ang napakalaking pagkansela," sabi ni Michael Santoro, vice president ng Southwest pilots union, sa aking kasamahan na si Margot Roosevelt sa isang panayam. "Ang kumpanya ay hindi namuhunan ng pera sa pag-iiskedyul ng imprastraktura upang suportahan ang network na kanilang binuo."

Ang hindi napapanahong sistema ay walang kagamitan upang mahawakan ang rerouting na kasangkot sa daan-daang mga pagkansela, sabi ni Santoro. “Kaya tumatawag ang mga piloto na nagtatanong, 'Tapos na ako sa paglipad na ito — saan ako susunod? Nagpapatakbo ba ako ng ibang eroplano? Dito ba ako magpapalipas ng gabi?' At ang mga piloto ay naka-hold nang maraming oras upang malaman kung ano ang susunod na gagawin."

Kapag perpekto ang panahon, itinutugma ng software ang mga crew sa mga eroplano. "Ngunit kapag may pagkagambala tulad ng bagyong ito, hindi ito kakayanin ng aming sistema," sinabi ni Michael Massoni, unang bise presidente ng Transport Workers Union Local 556, na kumakatawan sa mga flight attendant sa Southwest, kay Roosevelt.

“Nawawalan ng kontrol ang Southwest dahil wala tayong 21^st teknolohiya ng siglo. Kaya ang nangyayari ay kaguluhan. Ang Southwest ay nagsisimulang harapin ang problema nang manu-mano, na kung saan ay hindi kapani-paniwalang nakakapagod.

Kinilala ng Southwest Chief Executive na si Bob Jordan ang problema sa pag-iiskedyul ng software sa isang mensahe sa mga empleyado ng Southwest na nakuha ng CNN.

"Bahagi ng kung ano ang aming paghihirap ay isang kakulangan ng mga tool," sabi ni Jordan. "Marami kaming napag-usapan tungkol sa pag-modernize ng operasyon, at ang pangangailangang gawin iyon."

Ano ang ginagastos ng airline, kung hindi ang mission-critical corporate infrastructure? Sa mga dividend at stock buyback, na direktang dumadaloy sa mga shareholder.

Noong unang bahagi ng Disyembre, inihayag ng airline na ibabalik nito ang dibidendo nito - nasuspinde sa panahon ng pandemya - sa pamamagitan ng pagbabayad ng 18 cents isang bahagi sa mga namumuhunan sa unang bahagi ng Enero. Ang pagbabayad ay nagkakahalaga ng halos $107 milyon. Mula noong 2015, ang kumpanya ay nagbayad ng humigit-kumulang $1.6 bilyon sa mga dibidendo at muling bumili ng higit sa $8 bilyon sa pagbabahagi — iyon ay, mga handout sa mga shareholder.

Ang pagpapatuloy ng dibidendo ay maaaring maging malamig na kaginhawahan sa mga stockholder ng Southwest, na nakita ang kanilang mga pagbabahagi ay lumubog sa halaga ng humigit-kumulang 28% sa taong ito at ng higit sa 18% mula noong Thanksgiving.

Ngunit magpapadala ito ng mas malamig na hangin sa mga pasahero nito, libu-libo sa kanila ang na-stranded sa mga paliparan na walang garantiya na bibigyan sila ng upuan sa isang Southwest na flight sa mga darating na araw at kung sino ang maaaring maghangad na ang Jordan ay tumigil sa pakikipag-usap tungkol sa paggawa ng makabago sa airline, at nagsimulang umarte.

Ang kuwentong ito ay orihinal na lumitaw sa Los Angeles Times.